成本管控怎样做才能更合理更有利于增效，在不同层面、不同行业、不同节点和不同情况下，都会有不同的考量标准。相同的是，要实现成本管控的最佳“效”果，就要突出重点领域，创新工作举措，聚焦优化增效、降本增效和经营增效。以提质增效专项行动为抓手，一层一层传递压力，一级一级激发动力，一环一环深挖潜力，切实在行动上“硬”起来，在对策措施上“实”起来，千方百计完成控本降费目标，最终实现增效目的。

　　成本管控要举全员之力，落实到经营管理的全过程全环节。每条专业线每个员工都要有成本意识，通过全员成本控制带动整体提质增效工作。

　　树立责任意识，优化经营模式。我们要培养全员成本意识，就要进一步强化员工的责任意识，变少数人成本管理为全员参与管理，形成内在约束和激励机制。通过学习“阿米巴”经营管理，推广应用单站核算，建立和完善以加油站为创效单元的“阿米巴”模式，强化单站运营能力提升。搭建营销支出预警信息模块，帮助地市公司和加油站会算账、算好账，及时预警，及时调整营销策略。同时落实好加油站经理“五项权力”，激发一线员工活力动力，统筹考虑基础性优惠幅度，合理调整营销手段和促销政策。

　　树立成本效益意识，管控重点费用。在物流优化方面，通过配送路径优化，提高一次直达比例原始裂纹尺寸，积极探索与其他经营主体共享油库及加油站互配等模式，降低物流费用；在投资开发源头，千方百计降低采购成本和建设成本，内部建设单位间也引入有序竞争，在确保安全和质量的前提下，有序降低建设成本。

　　树立创新意识，提高资产创效能力。通过加油站分类治理，在扩能改造中持续深化资产创效溜冰鞋，充分盘活加油站的闲置场地，深化共享合作，积极整合各行业资源、跨界合作，引入促销资金；下决心分类处置负效资产，分析原因分类形成整治措施，用活市场化经营、内部承包经营等模式；对经测算没有边际贡献的加油站，及时合理处置。此外，还要盘活闲置资产，搭建资产调剂平台，实行动态管控。

　　牢固树立“过紧日子”思想。建立成本管控机制，在市场需求不旺大环境下，做实做细控本降费工作，保障油库高效生产及企业各项经营管理工作稳步推进，促进企业提质增效直径系列。

　　狠抓生产进度。主要从员工生产作业、培训等方面优化安排，确保产量任务完成。缩短有效工作时间，减少在交接班过程中损失的时间，同时减少人员投入，在提高劳动效率的同时逐步实现提质增效；加强作业人员操作技能培训，杜绝因操作不当和责任心不强造成的工艺、操作返工事故；稳定员工队伍，改善员工生活和作业环境，避免因人员流动造成不能满负荷生产。

　　注重成本节约。严格执行“无预算不开支”的原则要求，严格把关控制可控费用，切实抓好成本费用的源头控制。节省投入，压缩开支，从节约水电费、取暖费、办公用品、设备维修保养和压缩办公面积等细节入手，提高各作业人员业务能力和节约意识，严控费用成本；在实际保障生产运行过程中，综合分析油库物资使用的通用性和替代性，降低物资采购成本；可以维修的设备不投入新设备，减少当期开支；推进油库设备设施全生命周期管理，持续完善物资管理台账，提高设备物资使用率，严禁出现设备空转现象。

　　强化安全控制。安全事故预防成本远远小于事故发生后的损失费用。我们要进一步加强油库安全巡检和科学排班，通过固定频次的周、月、季日常巡检，将生产作业各个环节安全隐患消灭在萌芽状态，扎扎实实做好安全管理、三级安全教育基础性工作，防患于未然，为生产顺利进行保驾护航。

　　我们要牢固树立“过紧日子”的思想，深化开源节流、降本增效。以效益为中心，强化成本管控意识，千方百计把耽搁的时间、受到的损失补回来，夺取疫情防控与提质增效双胜利。

　　对于成品油零售业务而言，成本管控的重点是抓好零售成本的管理。零售价格到位率的提升，营销支出的管控，是我们零售业务作为推动公司落实提质增效目标的重点关注项目。据此，我们零售业务要重点实施三个优化，加大零售成本管控力度。

　　优化营销策略。突出稳量稳额增效，巩固市场主导权和控制力，紧盯同行业者，关注交界市场，全面打好主题、跨界、互联网、一体化等“营销组合拳”；汽油销售要增强服务手段，通过施行现场提效工程、洗车业务、卫生间升级改造等，提升客户感受，做好疫情恢复过程中稳额稳价工作，努力提额提效；柴油销售要紧盯高速公路和国省道车流量变化，紧盯工矿企业和基建工程复工情况，抓住需求努力扩销增效。

　　优化叠加优惠。科学运用卡折扣、油非互动等营销手段，90%以上优惠控制在两种方式以内；积极开发异业合作，拓展合作渠道，争取更多的外部促销资源和客户资源；充分利用大数据平台，避免无效促销，控制营销支出。

　　优化市场环境。两级公司快卸销、经营部要与同行业者建立沟通机制，加油站要密切监测销售等信息；地市公司牵头成立或进一步规范石业协会，维护行业信誉，鼓励公平竞争，维护正常的市场秩序。

　　受疫情和油价震荡暴跌等因素叠加影响，企业改革发展面临前所未有的挑战和考验。作为处在中国石油产业链“黄金终端”的销售企业，我们要直面挑战，以越是艰险越向前的勇气和锐气，千方百计共克时艰，坚持向成本管控要提质增效，向开拓创新要高质量发展。进一步认清严峻形势，明确任务目标，以更坚定的信心、更顽强的意志、更果断的措施，确保打好提质增效攻坚战。在采取革命性措施提振销量的同时，通过多项举措严格管控终端成本，最大限度增强创效能力。

　　严格执行单站核算，细化成本控制单元。进一步压缩水电费、差旅费、物料费、办公费等一切可控费用，将此项工作纳入对站经理的绩效考核，力争实现可控费用降低15%的目标。在员工成本管控方面，对需要增加员工的站点通过内部协调统一从低效站调配。

　　加强低效、负效站治理。我们要通过数据分析等办法，筛出需要治理的站点，“一站一策”，具体问题具体分析，对低效站采取并站管理，对负效站研究商讨关停，进一步压缩经营成本。

　　严格管控营销费用，取消效果不佳的油非互动。天津武清销售分公司自4月中旬起取消17座加油站的“加满赠”活动，预计每月减少营销支出10万元。事实证明，这也是控本降费的有效举措。

　　加强油品损耗管理，严格控制运输与零售过程中的损耗。每个月都要对每座加油站开展油品损耗分析，与兄弟站对标，及时找出问题、总结经验、分享交流工作方法，力争实现油品损耗同比硬下降目标，助力提质增效。

　　当前，销售企业经营形势空前严峻。面对疫情和低油价双重考验，要想把“紧日子”过成“好日子”，就要进一步树立“一切成本皆可控”的理念，算清营销支出、异业合作、运行费用和利润空间“四本账”，创新控本，创新提效，既要会省钱，更要会赚钱，实现企业提质增效目标。“停优”搭配，减少营销支出。要以结果为导向，通过开展营销活动客户“有感”调查等，对营销活动效果进行精准评价。根据营销结果反馈，该停的营销活动就停，该优化的进行优化，将有限的资源投向有效的营销活动。

　　借力打力，推动异业合作。拓展异业合作，与车服等同类型商家客户互换，通过双方会员系统融合，打包开发其会员；与房地产等企业合作滑键，扩大客户资源；与餐饮、景区等合作，用宣传效果换取餐券、门票等“福利”，为客户提供增值服务。

　　精雕细刻，降低运行费用。对加油站水电费、维修费、损耗费等进行测算和管理，通过间歇营业、叫醒服务等节约水电费；通过配发维修工具，培养和提高维修能力，进行自主维修，降低维修费用；加强接卸油环节、销售付油环节和库存保管环节管控，减少油品损耗。

　　成果导向，提升汽油销量。根据目前汽油为盈利点的成果导向，围绕汽油尤其是高标号汽油，开展“造血、止血、回血”行动，通过开展唤醒持卡客户、换购活动、异业合作、社群营销等活动，开发新客户、留住存量客户、挽回流失客户。

　　增强成本观念。提高员工对费用管控的认识，积极动员员工开展节约“一度电、一滴水、一升油、一张纸、一粒米、一分钱”活动，自觉养成勤俭节约良好习惯，把全员动员起来，层层传递压力，开源节流。推进单站核算，把目标和责任层层分解到站、到班组、到个人，增强效益意识。制定提质增效的计划和目标，设立专项奖，定期对标考核公布阶段性成果。

　　提高运营质量。通过考核强化效益导向，评价业绩，提高全员“算账”意识，注重量效平衡测算。通过价格到位率动态监测、应用信息系统综合平台，提升“算账”能力，以总毛利最大化为前提，实现油卡非润气一体化运营，提升“算账”水平。开展市场整顿稳定价格到位率，推进品牌输出赢得市场份额，分类竞争同行对标分析找短板，借助信息系统大数据实施精准营销，注重促销效果评价，精准促销投入，提高销售质量，实现纯枪量、价格到位率双提升。

　　提升管控能力。深化改革，改进作风，提升业务运作中心保障效率、专业线管控能力、店小二服务基层库站能力，强化收、发、存损耗管控力度，实现加油站零损耗目标，实时监控确保业务合规运行，优化资源配送，强化异业合作降成本。持续抓实加油站减负和营销能力提升，利用信息技术提升客户消费体验。实施以加油站为中心的零售管理，以效益为目标的降本控费，以客户体验为核心的增值优质服务，推进提质增效。优化闲置资产出租处置，推进并站管理、合资合作、低效负效站治理，实现加油站减亏扭亏。

　　在生产运行方面，必须争分夺秒，保量保效，把提升资产库周转效率作为首要创效手段。密切各作业环节衔接，压缩收发油准备时间；优化工艺流程，实现不同品种同时装卸，收发油同时进行。优化商务纠纷处理机制，落实“阳光计量”举措，最大限度减少船舶、车辆滞港、滞库情况；充分应用自动化设备的自助化功能，节约费用，提高单位时间作业效率。

　　在损耗控制方面，要做到阳光透明，也要锱铢必较，通过“降耗”实现“增效”。规范计量操作，确保计量数据准确性。夏季要针对油品挥发损耗大的情况，做好油罐、船舶喷淋降温等措施，降低卸船和储存损耗；对超耗船舶及时索赔，减少损失；合理安排作业，减少倒罐及油循环次数，降低内部输转损耗；定期开展油库间交叉盘点，做好盈耗管控，杜绝盘亏情况发生。

　　在设备运维方面，充分利用外部运维队伍和岗位人员两股力量，在控制住维修成本的同时确保设备完好。落实好“5+1”设备管理模式，对自控、电力、消防、油气回收、污水处理五个专项落实好外部运维，充分利用合同条款，对备件能买尽买，对设备能修尽修，强化设备自主保养，减少易损件的损耗，提高设备使用期限。

　　在能耗管控方面，建立生产耗材和办公耗材保管使用台账，按需购买，按量分发，减少无用备用库存；充分利用信息平台简化转动惯量，会议和考试材料等进行电子发放，减少纸张使用；推进“五新五小”技术创新，让小发明带来“大效益”。

　　控本降费是加油站绕不开的话题，要想更好地控本降费，必须在优化库存上做文章。我们要积极转变观念，研学单站价值管理体系，盘活无形资产，探索创效途径。

　　盘活油品库存要做到合理进货。我们要密切关注国际油价，结合成品油定价机制，保持合适的库存。加油站要认真做好每一次油品接卸，稳油、净底等环节严格依规操作，日积月累，盘盈量也相当可观。

　　优化非油库存要靠大数据支撑，把握进销尺度。依据节气、节日和顾客购买喜好进货，多进快销品，主推高毛利商品，始终将库存维持在较低水平，减少对流动资金的占用。在商品销售时，同样应围绕库存进行针对性销售，最大限度压缩商品库存天数。在店外，瞄准户外作业单位，针对性销售包装饮料，让商品不上架即售出，使资金得到更高效的利用。针对这一思路，我们要积极寻求更多可能的合作方式，将便利店打造成非油商品中转站。